EMBA-Q-09-2P

Prof. Josep Riverola

Enero-Marzo 2009


Objetivos

Este es el primer curso en una secuencia de dos, que trata a fondo la parte operativa de la empresa.  Aunque cubrirá todo tipo de empresas, el curso hace especial hincapié en la parte operativa de las empresas de servicio.  La parte operativa es la que gana el dinero para que los demás puedan hacer estrategias.  Un directivo operativo es aquél que dedica la mayor parte de su actividad a  ganar dinero para la empresa y al mismo tiempo proporcionar el servicio adecuado al cliente. El 90% de la empresa está dedicada a la operativa. A pesar de ello muchos directivos no acaban de entender como aumentar la eficiencia de sus Operaciones y recurren a soluciones simplistas, y frecuentemente erróneas.  Tres son las razones de esta situación.

1)      Por un lado, el calificativo "operativa" no tiene el glamour del calificativo "estratégico". Este último suena a poco trabajo y gran sueldo.  El primero suena más a mucho trabajo y poco sueldo.  Como suponéis, ni lo uno ni lo otro son verdad, si no, yo ya me estaría dedicando a la estrategia.

2)      Las operaciones producen el servicio para el cliente.  Este no interacciona con la estrategia de la empresa, sino con la operación de la misma.  Desde este punto de vista, las Operaciones son la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, por medio de la entrega de un servicio excelente.

3)      La Lógica de las operaciones no es obvia, debe estudiarse y entenderse.  El sistema de operaciones no es intuitivo.  Hay que comprender bien los fenómenos presentes en el sistema, porque si no, se corre el peligro de que al querer cambiar algo, se haga justamente lo erróneo.

A esta primera parte le sigue el curso Dirección de las Operaciones II (nombre que ha exigido un alarde de imaginación), o también DOII parar los amigos. El conjunto toma el punto de vista de la Dirección General de la empresa, preocupada por hacer que las Operaciones aporten valor tanto a la cuenta de Pérdidas y Ganancias (productividad), como al servicio que la empresa presta o puede prestar (competitividad).  DOI enfatiza la lógica de las Operaciones, mientras que DOII trata de la estrategia de las mismas. En DOI vamos a tratar de entender las Operaciones mientras que en DOII vamos a manejarlas como herramienta competitiva. Por tanto, no debe esperarse que DOI sea un todo completo. Aunque haremos un esfuerzo para que sea así, hay varios temas disjuntos, pero complementarios, que discurren a lo largo del programa, y que adquirirán su sentido completo en DOII

DOI

En este curso vamos pues a:

a)      Presentar las principales variables de acción de que dispone la dirección para influir sobre la forma en que las operaciones aportan valor a la empresa (a toda la empresa, no sólo a los accionistas).

b)      Entender los principales fenómenos que aparecen en las operaciones, y descubrir cuáles son las acciones posibles para mejorar sus efectos, y su impacto.

c)      Presentar las principales herramientas de análisis que permitan medir y evaluar el servicio que se esta prestando

 

Esquema General

El curso consta de tres partes, con las sesiones que se indican

I.- Introducción. Sesiones 1-2

II- Las variables de acción. Sesiones 3-14

III.- Integración.  Sesiones 15-19

El  material del curso incluye un libro, "Del buen pensar y mejor hacer", que es un texto para la secuencia completa DOI-DOII. En clase se darán instrucciones sobre el uso del libro, qué leer y cómo leerlo, a medida que se vaya necesitando.

 

Hojas de Preparación.

Aquí tenéis la serie completa de hojas de preparación para este curso.  Conviene aclarar que, como cada año, la secuencia es flexible y la voy a adaptar a las necesidades específicas de la clase, introduciendo sesiones de repaso y eliminando, si necesario, sesiones que permitan ampliar contenidos de otras.  Se trata de lograr nuestros objetivos de aprendizaje, no de seguir un programa de trabajo a rajatabla.

Estas hojas de preparación pretenden ser una ayuda a la hora de enfocar el caso.  En ellas doy los puntos que a mí modo de ver son más relevantes en la preparación.

A veces los alumnos dicen que en clase no me ciño a las hojas de preparación.  Por supuesto que no lo voy a hacer, ¡si me dais la oportunidad! ¡De vosotros depende!  Una vez preparado el caso, de acuerdo con lo estándar, lo que figura en la hoja, la clase puede ser una experiencia creativa de primer orden.  Y puede que no tenga sentido repetir, aburridamente, algo que todo el mundo ha trabajado.

¡Esto es el Master, el método del caso y estamos aquí para pensar lo que nadie ha pensado antes!  Por tanto, os animo a trascender las hojas de preparación, y adentraros en caminos no trillados, con mejores conceptos y puntos de vista.

Yo no lo sé todo.  Hombre, sé bastante, pero por supuesto aquí es de aplicación la vieja fórmula que se utilizaba para tomar juramento a los reyes de Aragón.  Decía el noble que tomaba juramento, dirigiéndose al futuro rey:  ""Nos, que cada uno vale tanto como vos, y todos juntos más que vos, os decimos: Rey seredes si justicia ficiedes, ¡e si non, non!"

Usad estas hojas con prudencia, como guía de estudio, pero probablemente ni son la verdad, ni tan siquiera una buena aproximación a ella. 

Notad que las sesiones están numeradas correlativamente, por orden de aparición en escena.

 

Tecnología.

En este curso tenemos una Web-site en la que está disponible toda la documentación complementaria al curso.  Esto incluye resúmenes de conferencias, programas, simulaciones, hojas de cálculo y direcciones de Web interesantes, etc.  La Web-site es http://catalcatel.iese.edu/

También usaremos el mail para comunicarnos regularmente durante la semana.  Yo contestaré cada día el mail que reciba de vosotros.  Procuraré que la respuesta sea rápida.  El año pasado conseguí contestar casi todos los mails antes de tres horas.  Podéis mandar dudas, comentarios o insultos, cualquier cosa que sea de interés.  No esperéis a la sesión para aclarar las dudas que puedan resolverse por mail.  Los mails interesantes serán colocados en la Web site a disposición de todos vuestros compañeros.  Si es necesario pondremos en marcha un sistema de chat.  Lo decidiremos durante el curso.

 

Sesiones

1.- P-634  Kristen Cookies                                                         

Este caso es un sencillo ejercicio destinado a proporcionar una visión comprensiva de los sistemas de operaciones.  Aunque es decepcionantemente simple, se podría construir todo el curso alrededor del caso.  Esto sería muy aburrido, pero en cualquier caso le dedicaremos dos sesiones.

En la primera debéis concentraros en responder la lista de preguntas clave, en la página 3 del caso, desde la 1 hasta la 6.

2.- P-634  Kristen Cookies                                                         

Dos ideas muy importantes  son:

Tiempo de ciclo = Tiempo de Operación / Número de Procesadores

Producción = 1 / Tiempo de Ciclo.

Debéis entender estas dos ideas a fondo antes de proseguir.  Si no están claras se genera una gran confusión.  Una cosa es el tiempo que se tarda en hacer algo, y otra muy distinta, es el tiempo que se tarda entre la producción de dos unidades consecutivas, el tiempo de ciclo, o tiempo entre dos salidas de un cliente del sistema de operación.

La primera fórmula es simplemente una versión de los problemas de albañiles que debisteis resolver en vuestro bachillerato. ¿Os acordáis?. Si un albañil hace una pared en 1 hora (tiempo de operación = 1 hora), ¿en cuántas horas harán la pared 3 albañiles? (num.procesadores = 3).

La segunda fórmula fue presentada con detalle en el caso anterior. ¡No olvidéis estas ideas durante el resto del curso!

En general, en esta segunda sesión debéis pensar en el valor del análisis EPYALP (En Promedio y A Largo Plazo)  para completar la solución de todas las cuestiones adicionales que figuran en el caso.

Tras la  sesión, hay que leer el Capitulo 4, pps 69-82 y 86-88 de BPMH.

Si, con todo, os sobra tiempo, podéis  pensar en la siguiente situación:

El caso supone que hay siempre estudiantes esperando para comprar galletitas, y que por lo tanto éstas se pueden producir continuadamente. ¿Qué sucede si éste no es el caso? Para concretar, supongamos que sólo se reciben pedidos de docena diferentes, y que en promedio llegan 4 pedidos a la hora.

Ahora pensad en estas preguntas:

5.- ¿Cuál será la utilización de los recursos de la empresa? ¿Y el plazo de entrega?

6.-¿Qué sucede si los pedidos llegan de forma irregular, a veces más deprisa a veces más despacio, sin una pauta claramente percibible?


3. Conferencia. Las variables de diseño de un sistema de Operaciones.

Para preparar esta sesión, hay que leer el Capitulo 5, pps 101-105  de BPMH. La conferencia resumirá lo aprendido hasta ahora y presentara un marco integrado para el análisis lógico de los sistemas de Operaciones. Recordad esto: Capacidades, Flujos, Procesos, RRHH, Sistema de Información y Sistema de Reglas.

 

4.- Procesos: P-928 Flotel Orellana                                                         

Para preparar la sesion, debéis leer el Cap 5 de BPMH, pps 106-112. La nota complementaria “Rediseño de Procesos”  da más información y detalles, pero no es obligatoria. La idea básica del análisis de Procesos es: ¡No queremos una mejora de 1Millon de euros, sino 1000 mejoras de 1000 euros cada una!. Vamos a hacer el análisis de los procesos de un excitante caso de aventuras en la jungla tropical.  Para ello:

1) Definid quién es el cliente, qué es lo que desea y qué indicadores puede utilizar para medir su satisfacción.

2) Entended los procesos que tienen lugar en el Flotel.

3) Elegid un proceso cualquiera, digamos el de llegada y transporte al Flotel. Criticadlo y proponed alternativas. Para el análisis basta hacerse una hoja con tres columnas. En la primera se indica la operación, en la segunda se apuntan los problemas que se observan y en la tercera se colocan las sugerencias de mejora que se nos ocurran.

Como siempre, debéis recordar que esto es el método del caso, y que por tanto la sesión general puede explorar nuevas ideas y horizontes.


5.- .- Capacidades I: P-902 El parque Nacional de los Arlanzones                 

Este caso es una versión simplificada de una situación real. La simplificación ha sido hecha para permitir un análisis de capacidades, sin que quede oscurecido por aspectos ajenos al tema.  No quiero tomar decisiones, esto lo haremos en el próximo caso. Quiero usar el caso para entender a fondo la lógica de la capacidad. Es un caso central en el curso y vale la pena trabajarlo a fondo.

1)     En primer lugar vamos a hacer un análisis de cargas. Se trata de averiguar la carga en horas que una determinada producción deseada genera en el sistema,. Por ejemplo, asumid que el total de grupos que queremos servir  por hora es 1. ¿Cual será la ocupación de cada atracción con el mix indicado en el caso?

2) Y ahora veamos cuál es la capacidad. Para ello conviene preparar una hoja de cálculo que haga estos en función de la producción deseada. Investiguemos cuál puede ser la producción máxima. Para ello, id aumentando progresivamente el valor de la producción deseada hasta que alguna atracción llegue a la ocupación del 100%. ¿Cuál es el cuello de botella?¿Y la capacidad? ¿Por qué?

3)  Leed las paginas114-121 del libro "Del Buen Pensar y Mejor Hacer", en adelante conocido como BPMH.

4) Ahora vamos a realizar el análisis de capacidades EPYALP, usando la metodología presentada en el Kristen Cookies. Como podréis ver, esta es una forma más sencilla de averiguar lo mismo que hemos descubierto en 2). Debéis identificar el cuello de botella y entender por qué se produce. 

5) Contestad las demás preguntas del caso.  No intentéis completar los diagramas de Gantt. Sólo los debéis utilizar para entender por qué un programa detallado de trabajo, como el que hicimos en el Kristen Cookies, es aquí tan complicado de preparar. Sólo si las preguntas anteriores os han parecido triviales debéis intentar la pregunta g).

 

6.- Capacidades II: P-989 Split One I                                                               

 Este caso vamos a darlo en dos sesiones ya que el material a tratar, para entrar a fondo en el caso, es extenso. Dedicaremos la primera sesión a entender los datos del caso, de dónde vienen, cómo se han obtenido y demás

1)      Entended los anexos 1-6.  En clase discutiremos el valor de estas estimaciones.  ¿Qué grado de confianza os merecen?. ¿De dónde se sacan estos datos?.  Daros cuenta que se está midiendo el tiempo que se tarda en realizar operaciones creativas. Una compañía de consultores podría medir así lo que se tarda en hacer un diagnóstico. Como ilustración, leed la copia adjunta de unos capítulos (muy cortos) del libro “Peopleware” de De Marco y Lister.

2) Probablemente estáis acostumbrados a la idea de “hora-hombre”. Consideradla de nuevo. ¿Qué tipo de unidad de medida es esa? ¿Qué es lo que mide? ¿Cómo estimarías el número de horas hombre que se requieren para escribir un caso?

3) ¿Qué relación hay entre las horas hombre estimadas en 2, y el tiempo real que se tarda en escribir un caso? ¿De qué depende? ¿Cómo establecerías un tiempo standard de escritura de un caso para utilizarlo en la remuneración de asistentes de investigación?

4) Venid preparados para discutir el sistema de estimación de datos del caso.  ¿Qué problemas tiene?  ¿Conoces, o puedes pensar, en otras técnicas?

La nota “Producciones y cuellos de Botella” da más detalles y es interesante como resumen de todo el tema de Análisis de Capacidades.

 

7.- Planificación: Masteriense

 

En esta sesión vamos a examinar el problema de capacidad en un contexto dinámico. La capacidad necesaria es siempre función del tiempo y de los planes de la empresa, produciéndose así una importante interacción entre planes y capacidad.

 

El caso presenta una situación sencilla en la que hay que construir un plan anual de producción, y al mismo tiempo determinar un plan de contratación y uso de recursos escasos.

 

1) Tenéis una hoja de Excel, con el planteamiento del caso, en la Web de la cátedra. La hoja es simplemente una guía. Completadla, siguiendo las instrucciones en la propia hoja.

 

2) Ahora optimizad, usando el solver de Excel para hallar el plan de menor coste.

 

4) ¿Os parece aceptable la solución propuesta por el Solver? ¿Como la modificaríais?.

 

Modificadla tantas veces como queráis, pero venid a clase con una propuesta específica que yo, como director general de la empresa, pueda aprobar. Específicamente venid preparados a responder los por qués. Por ejemplo, ¿conviene mas retener obreros o despedirlos? ¿Por qué? ¿Por cuánto tiempo? ¿Interesan las horas extra? ¿A que precio interesarían? ¿Es mejor producir para stock, reteniendo la mano de obra, o despedirla y contratarla de nuevo?  Etc.

 

8.-  Flujos: Pacharán S.A.                                             

Un arma competitiva de primera magnitud es el tiempo de respuesta del sistema de operaciones.  Es decir, el tiempo que transcurre desde que un cliente pasa un pedido hasta que lo tiene disponible para usar.  Pero esta magnitud no es una magnitud primitiva.  Su valor depende de la forma en que las cosas fluyen dentro del sistema.  Estimar tiempos es una tarea no intuitiva y reducirlos aun lo es menos.

En esta sesión introduciremos las ideas principales para llevar a cabo un análisis de tiempos. En concreto vamos a trabajar las curvas de I/O (entrada/salida).  Para prepararos, leed BPMH páginas 122-127. El caso contiene preguntas que debéis preparar para la clase. En ésta nos concentraremos en la lógica del análisis, sin llegar a tomar decisiones.

 

9. P-979 El transbordador de Roaboke Island             

Vamos a trabajar con curvas de IO. 

1)  En primer lugar preguntaros cómo estimar los stocks de vehículos en espera, y su tiempo de espera.  El material básico para esta estimación deben ser las curvas de entrada-salida. Por el momento no os metáis en complicaciones. Suponed que los transbordadores salen cuando los necesitáis y que pueden llevar hasta su capacidad máxima en coches (por supuesto, si hay coches suficientes).

2) ¿Cómo definiríais servicio en este caso? Definidlo en forma medible y calculadlo a partir de las curvas de IO. ¿Cuales deberían ser las prioridades de Betty Ann?

2)   ¿Qué podéis hacer para dar un mejor servicio, actuando sobre la curva de output?

3)  ¿Podemos actuar sobre la otra curva? (¿Esto qué significa?). ¿Cómo funcionan las diferentes propuestas de información que se hacen en el caso? ¿Cuáles son sus efectos?

4)      Proponed un plan de acción.

Hasta aquí lo requerido para la clase.

5) Si queréis un análisis mas preciso de la situación, hay que llevar la cuenta de los recorridos de los transbordadores, usando un diagrama de Gantt. Como esto es una pesadez, hemos preparado una simulación que puede ayudaros. ¡OJO! No sigáis si no tenéis cierta familiaridad con los ordenadores y si no estáis dispuestos a experimentar un poco, con la posibilidad de perder el tiempo (escaso). Si a pesar de todo seguís, debéis bajaros, e instalar, el paquete I-think. Una versión de su Runtime (algo vieja) se encuentra en esta Web, en DOI-2004->Material Virtual. Desafortunadamente, la empresa que lo produce, High Performance Systems (www.hps-inc.com) parece haber eliminado la posibilidad de descargar el runtime de las versiones mas recientes. O tempora o mores!.

También debéis bajaros la documentación roaboke.doc (un fichero en word).  Aquí es dónde podéis tener algún problema de comunicación, especialmente si esperáis al último día.  ¡NO esperéis al último día!  Ahora cargad (open) el fichero Roaboke.itm en el Ithink.  Armados de la documentación, tratad de familiarizaros con la simulación.  Podéis repetirla tantas veces como queráis, jugando con todos los botones y cacharritos que hay en el modelo.

6)      Generalizad.  La Operación paso del estrecho traslada cada año en tres días, más de 15000 vehículos desde Algeciras a Marruecos, por medio de una flota de transbordadores que tienen una capacidad media de evacuación de 300 vehículos a la hora.  Las llegadas son muy irregulares, ya que el 60% de vehículos llegan al puerto para tratar de embarcar, el primer día.  ¿Qué cosas podemos aplicar a esta

Tras la clase leed el Cap 5, pps 128-137 de BPMH

 

10.-Conferencia - Los tiempos de interferencia              

Estudiamos ahora otro de los grandes culpables de los retrasos en las empresas de servicios: el tiempo de cola producido por las interferencias.  Para esta conferencia debéis leer la sección correspondiente a los tiempos de Interferencia, del libro DPRS.  Debéis adquirir una cierta soltura con los conceptos presentados y especialmente con el proceso de cálculo presentado en las tablas.  Por cierto, la hoja de cálculo Operaciones.xls contiene un calculador de colas.  Echadle una ojeada antes de venir a clase. 

Para resumir lo visto leed BPMH capitulo 6, pps 139-141. Para mas detalles ver la nota  “Producciones y Cuellos de Botella”.

Convendría también que echarías una ojeada al (inmenso) material que hay en la Web relacionado con “colas”. ¿Qué encontráis?

 

11. P-800 Los servicios de Consultoría del Puerto de Barcelona

En esta sesión aplicaremos las ideas de la sesión anterior a la toma de decisiones en un caso bastante sencillo.  Para ello, será importante definir con precisión el servicio que se quiere prestar en el puerto.  Recordad que para calcular la ocupación media de un muelle (o de cualquier otra cosa) disponemos de un procedimiento estándar.  Se trata, como supondréis, del cálculo de capacidades.  Por tanto, por lo menos conceptualmente, hay que empezar siempre haciendo un cálculo de capacidades que nos proporcione las ocupaciones.  Este caso es tan sencillo, que unos pocos números bastan para calcular la ocupación media.  Pero siempre recordad que ocupación es igual a trabajo demandado dividido por capacidad existente, todo ello medido en unidades adecuadas.

Concentraros en determinar el comportamiento de cada alternativa propuesta, en concreto muelles especializados y muelles generales. 

Un par de comentarios más técnicos:

1) El caso habla de llegadas Poisson. Esta es una forma artística de decir lo mismo que en clase, llegadas al azar. Las llegadas al azar tienen la propiedad de que la tasa media de llegada (llegadas por hora) es constante en el tiempo. Además, la probabilidad de una llegada en un ratito, dt es proporcional a la duración del ratito y las llegadas son independientes unas de otras. A un proceso que tiene estas propiedades se le llama Proceso de Poisson (porque Poisson fue el primero que se entretuvo en estudiarlo).

2) Para los interesados en estas lindezas (¡y solo para ellos!), un proceso de Poisson (al azar) tiene también la propiedad de que la distribución del tiempo entre llegadas es exponencial. La distribución exponencial tiene un pacto con el diablo, porque los fenómenos regidos por ella NO presentan envejecimiento. Por ejemplo, si el tiempo entre llegadas de autobuses a una parada es exponencial (es un proceso de Poisson) no importa el tiempo que hayas estado esperando, la situación es exactamente la misma que cuando llegaste, y el tiempo hasta la próxima llegada es el mismo que al inicio, sin que importe para nada el tiempo que hayas estado esperando. Si lo pensáis un momento, veréis que esto es lógico. Si las llegadas son al azar, no importa lo que haya pasado, el futuro es probabilísticamente igual que el pasado y es como si este no hubiera sucedido. En mantenimiento, las piezas que tienen una vida exponencial, no envejecen. Sus fallos son siempre al azar, impredecibles. Esto no importaría mucho si no fuera porque la distribución exponencial tiene siempre el coeficiente de variación igual a 1, es decir su media coincide siempre con su desviación tipo.

 

12.- Tiempos de Lote: Productos PPP

Para preparar la sesión debéis trabajar con las curvas de entrada y salida (Input-Output) de productos PPP. En concreto  

1)      Dibujad superpuestas las curvas de In-Out del almacén (fichero) de pedidos, de la entrada y salida al viaje y de la entrada y salida a la operación de reparto.

2)      Una vez pintadas las curvas, vamos a explotarlas para calcular el nivel de servicio que PPP esta dando, medio en plazo de entrega. Para ello, calcularemos el stock medio en el tiempo y aplicaremos la ley de Little para hallar W. La primera observación es que basta hacerlo para un ciclo, una secuencia que luego se repite indefinidamente.  Por ejemplo, una tal secuencia es desde el momento de lanzar un lote hasta el lanzamiento del siguiente lote. Calcule el stock medio, sumando áreas y dividiendo por el tiempo del ciclo.

3)      Ahora examinemos la decisión de comprar el coche. Aparentemente no vale la pena, porque no ganamos dinero, si seguimos operando como hasta ahora. Pero, pero…¿y si cambiamos la forma de operar? ¿En la forma actual, tiene tiempo libre el conductor? ¿Y si suponemos que no tiene otra cosa que hacer, podemos mejorar el servicio, sin aumentar el coste? ¿Que pasa si cambiamos el tamaño del lote? ¿Que tamaño de lote hay que usar  y cuantos viajes hay que hacer?

4)      ¿Y si ponéis el almacén en Madrid, con lo que no hay que hacer el viaje?

Tras la clase, hallaréis en la nota “Stock de Lote”, un análisis detallado del caso.

13.- Stocks y Tiempos de seguridad.

En esta sesión estudiaremos los tiempos de seguridad y su materialización en forma de stocks de seguridad. El objetivo es obtener una política de stocks para este producto. Leed la nota técnica Gestión de Stocks, que se adjunta. Notad algunos errores en la numeración de las figuras.

Las figuras de la pagina 7 son las 8 y 9 . Dice “figura 6” donde debería decir “figura 9”  y en  la pagina 8, se dice figura 4 y debe decir figura 2

A continuación:

a) Trabajad la nota "La contabilidad de los stocks", rellenando las tablas de la misma.

b) Ahora calculad una política (smax,smin), usando el método aproximado de la nota “Gestión de Stocks”,  para un caso en el que la demanda sea Normal con media 50 y sigma 10, el coste fijo de lanzamiento de un pedido sea de 20€, el coste de posesión el 10% del coste de una unidad, con coste de la unidad de producto de 5€ y probabilidad deseada de romper stocks del 5%,

Ídem usando las formulas del Apéndice I en una hoja de Excel.  Notad que para ello es preciso saber el coste de rotura. Pero el coste de rotura está relacionado con la probabilidad de rotura a través de la fractila crítica (ver el problema del NewsBoy, o NewsPerson, en el material del curso “Análisis de Decisiones”). En este caso, el coste equivalente al 0.05 de probabilidad[1] es 9.5€. ¿Cómo se comparan los resultados con los de b)?

c) ¿Cómo se adaptaría al caso de que la demanda fuera cambiante, pero ejemplo que tuviera una estacionalidad pronunciada en media?

d) ¿Cuánto es el tiempo de seguridad de la primera política en b)? Formulad toda la política  en términos de tiempo. Tenéis que dar una receta que diga cosas como "Se pide con un día de anticipación al plazo de entrega y se pide para tantos días". Sugerencia.: Convertid los datos de unidades físicas a días de demanda, usando la demanda media

 

14.-P.-902 Nueva visita al Parque de los Arlanzones.

En nuestra primera visita a Arlanzones calculamos la capacidad de producción del parque, haciendo caso omiso a las esperas que se podían producir en el mismo. Y ahora sabemos que si un centro esta ocupado al 100% y hay aleatoriedades, la espera será infinita. Aunque no es probable que haya esperas infinitas en el parque :-), si conviene saber de que orden de magnitud son aquéllas, como indicación del servicio que se provee.

Para ello, debe Vd. calcular en cada atracción, la cola que se genera. Es una propiedad fundamental de los sistemas abiertos (sistemas en los que eventualmente todo el mundo deja el sistema) de colas al azar, que cada cola se comporta como si estuviera aislada de las demás. Es decir, que sabiendo el número de servidores, ro y el tiempo de servicio medio, se pueden estimar las esperas. Por tanto en este caso nos concentramos primero en estimar estas cantidades.

0) En primer lugar debe hacer un análisis de capacidades. Y una vez determinada la producción máxima, fijar una producción objetivo (porque la máxima tiene ocupaciones de los centros del 100% y esto genera esperas infinitas). Para la producción deseada, haga ahora un cálculo de cargas. Ya tiene los datos necesarios para calcular esperas. Se trata del número medio de servidores ocupados (numéricamente igual a la carga total de cada centro) y el número de servidores. Vamos a usar el calculador de colas para las esperas.

1) Para usar el calculador de colas en el cálculo de las esperas, parece necesitarse S, el tiempo medio de servicio en cada atracción para el visitante promedio, dado el mix de visitantes. Pero esto es sólo parcialmente cierto. Si vais al calculador y cambiáis S, manteniendo el resto constante, veréis que ENS y ENQ no cambian. Estas dos cantidades no dependen del tiempo medio de servicio del visitante mix. Solo dependen del número medio de servidores ocupados, que usa los tiempos individuales de servicio para cada paquete (dato del problema). Por supuesto, se puede calcular el tiempo medio de servicio del mix a partir de estos datos, pero es un poco lioso. La mejor manera de proceder es usar el calculador con S = 1 y tomar solo las ENS y ENQ. A continuación hay que usar la formula de Little para calcular las W (fuera del calculador). Para poder hacerlo se necesita calcular landa (el numero de llegadas por unidad de tiempo) para cada centro. En el cálculo de cargas, esto es sencillo. Basta sumar la producción que pasa por cada centro, en nuestro caso el número de grupos que pasa por cada atracción.

Si quiere S, la puede obtener finalmente restando WQ de WS. Para que compruebe sus cálculos, el tiempo de servicio del Bosque es 5.5 horas.

2) Ahora, conocido S para cada atracción, calcule las esperas en cada atracción. Recuerde que del cálculo de cargas conocemos el número medio de servidores ocupados. Por tanto el análisis de cada cola es sencillo.

3) Diga ahora ¿cuánto tardará un grupo de cada tipo en realizar su recorrido por el parque?. ¿Cuánto de este tiempo son esperas?.

4) ¿A qué ocupación puede llegar el parque, y seguir teniendo un servicio razonable?

Puede usar el libro "Operaciones.xls" para comprobar todos sus cálculos. Lea las instrucciones de la hoja "Capacidades" y aplíquelo al parque.

 


15.-El sistema de información: P-268 Patrick Plastic Toys

Este es un caso viejísimo, que he intentado sustituir un montón de veces, pero al que acabo volviendo, porque es difícil introducir un tema en tan pocas páginas. De hecho, el caso sólo tiene una página y media, el resto es información subsidiaria de menor importancia. Concéntrese en la descripción del sistema de información.

1.   Lea BPMH Capítulo 6, pps.  142-154  Ahora dibuje un diagrama como los presentados en la página 153 para el caso. Úselo para hacerme una propuesta completa de cómo debería ser el sistema de información de PPT.

2.      Identifique las decisiones existentes y quien las toma en el sistema actual.

3.      ¿Quién debe tomar las decisiones?

4.     ¿Cómo va a llegar la información al decisor?  Dibuje en una hoja su nuevo sistema de información que sustituirá al del caso. 


16.- Sistemas de Reglas: Tejidos Especiales Edentel

Queremos resolver los problemas del caso. Probablemente hallará interesante  leer BPMH Cap 6, pps 155-162. Pero a estas alturas, dispone Vd. de un arsenal de conceptos que le deben ayudar a ello. En concreto diga como

1)  Comprobar si se puede hacer o no un determinado pedido con una fecha de entrega dada.

2) ¿A qué son debidos tantos cambios? ¿Cómo manejarlos?

3) ¿Qué reglas de decisión implantaría?

4) ¿Cómo manejaría la dinámica del día a día? ¿Quién? ¿Con qué procedimientos? ¿Y con qué sistemas?

Como resumen lea BPMH pps 155-162-

17 y 18.- Ejercicio Práctico                                                 

En este instante del curso vamos a realizar un interesante ejercicio práctico, en clase, cuyo contenido queda por el momento, en el más absoluto secreto.  Basta saber que para esta sesión NO hay que preparar ningún caso, y que la sesión durará tres horas, y por tanto será equivalente a dos sesiones normales... Pero para venir preparado hay que repasar TODO lo que hemos hecho hasta ahora.


19.- Conferencia resumen

¡La última oportunidad para preguntar los que siempre habéis deseado saber, pero nunca os habéis atrevido a preguntar...!

 

En casa. A realizar entre la sesión 16 y el final.  Redes. Ejercicio de Gestión de Proyectos

Se trata de realizar un ejercicio de simulación en la gestión de un proyecto.  En la página Web se halla una hoja Excel, RedesR.xcl, para este fin.  Bajadla y cargadla en Excel.  Se necesitan dos horas para realizar el ejercicio, en cualquier momento de la semana o del día, a vuestra elección.  Pero las dos horas deben ser continuadas, ¡el ejercicio no se puede interrumpir! 

El ejercicio debe hacerse en grupos de tres.  Por tanto, agruparos en equipos de tres personas, con un ordenador en cada equipo.  Cuando hayáis terminado, enviadme por mail la composición del equipo, vuestro coste y tiempo de ejecución, según se encuentre en la hoja de Excel.

En la Web podréis encontrar la frontera de Pareto del proyecto, construida a partir de vuestras repuestas. ¿Qué tal lo habéis hecho?

1 Febrero 2010

 



[1] ¿Por qué? Porque la fractila crítica es:  Coste de Posesión /(Coste de Posesión+Coste de Rotura)  El coste de rotura es desconocido, pero este cociente  debe ser igual a 0.05, la probabilidad de rotura especificada. Por tanto 0.5/(0.5+Coste de Rotura) = 0.05, y de ahí es fácil despejar  Coste de Rotura  = 9.5