DOI. Dirección de las Operaciones I


EMBA-I

Prof. José Riverola

Enero-Marzo 2008


Objetivos

Este es el primer curso en una secuencia de dos, que trata a fondo la parte operativa de la empresa.  Aunque cubrirá todo tipo de empresas, el curso hace especial hincapié en la parte operativa de las empresas de servicio.  La parte operativa es la que gana el dinero para que los demás puedan hacer estrategias.  Un directivo operativo es aquél que dedica la mayor aparte de su actividad a  ganar dinero para la empresa y al mismo tiempo proporcionar el servicio adecuado al cliente. El 90% de la empresa está dedicada a la operativa. A pesar de ello muchos directivos no acaban de entender como aumentar la eficiencia de sus Operaciones y recurren a soluciones simplistas, y frecuentemente erróneas.  Tres son las razones de esta situación.

1)      Por un lado, el calificativo "operativa" no tiene el glamour del calificativo "estratégico". Este último suena a poco trabajo y gran sueldo.  El primero suena más a mucho trabajo y poco sueldo.  Como suponéis, ni lo uno ni lo otro son verdad, si no, yo ya me estaría dedicando a la estrategia.

2)      Las operaciones producen el servicio para el cliente.  Este no interacciona con la estrategia de la empresa, sino con la operación de la misma.  Desde este punto de vista, las Operaciones son la principal herramienta para apoyar la competitividad de la empresa, por medio de la entrega de un servicio excelente.

3)      La Lógica de las operaciones no es obvia, debe estudiarse y entenderse.  El sistema de operaciones no es intuitivo.  Hay que comprender bien los fenómenos presentes en el sistema, porque si no, se corre el peligro de que al querer cambiar algo, se haga justamente lo erróneo.

A esta primera parte le sigue el curso Dirección de las Operaciones II (nombre que ha exigido un alarde de imaginación), o también DOII parar los amigos. El conjunto toma el punto de vista de la Dirección General de la empresa, preocupada por hacer que las Operaciones aporten valor tanto a la cuenta de Pérdidas y Ganancias (productividad), como al servicio que la empresa presta o puede prestar (competitividad).  DOI enfatiza la lógica de las Operaciones, mientras que DOII trata de la estrategia de las mismas. En DOI vamos a tratar de entender las Operaciones mientras que en DOII vamos a manejarlas como herramienta competitiva. Por tanto, no debe esperarse que DOI sea un todo completo. Aunque haremos un esfuerzo para que sea así, hay varios temas disjuntos, pero complementarios, que discurren a lo largo del programa, y que adquirirán su sentido completo en DOII

DOI

En este curso vamos pues a:

a)      Presentar las principales variables de acción de que dispone la dirección para influir sobre la forma en que las operaciones aportan valor a la empresa (a toda la empresa, no sólo a los accionistas).

b)      Entender los principales fenómenos que aparecen en las operaciones, y descubrir cuáles son las acciones posibles para mejorar sus efectos, y su impacto.

c)      Presentar las principales herramientas de análisis que permitan medir y evaluar el servicio que se esta prestando

 

Esquema General

El curso consta de tres partes, con las sesiones que se indican

I.- Introducción. Sesiones 1-3

II- Las variables de acción. Sesiones 4-18

III.- Integración.  Sesiones 19-21

El  material del curso incluye dos libros. El primero es "El Diseño de Procesos y la Reducción del tiempo de Servicio". Contiene la mayor parte de aspectos técnicos del curso. El segundo "Del bien pensar y mejor hacer" es un texto para la secuencia completa DOI-DOII. En clase se darán instrucciones sobre el uso de los libros, qué leer y cómo leerlo, a medida que se vaya necesitando.

 

Hojas de Preparación.

Aquí tenéis la serie completa de hojas de preparación para este curso.  Conviene aclarar que, como cada año, la secuencia es flexible y la voy a adaptar a las necesidades específicas de la clase, introduciendo sesiones de repaso y eliminando, si necesario, sesiones que permitan ampliar contenidos de otras.  Se trata de lograr nuestros objetivos de aprendizaje, no de seguir un programa de trabajo a rajatabla.

Estas hojas de preparación pretenden ser una ayuda a la hora de enfocar el caso.  En ellas doy los puntos que a mí modo de ver son más relevantes en la preparación.

A veces los alumnos dicen que en clase no me ciño a las hojas de preparación.  Por supuesto que no lo voy a hacer, ¡si me dais la oportunidad. ¡De vosotros depende!.  Una vez preparado el caso, de acuerdo con lo estándar, lo que figura en la hoja, la clase puede ser una experiencia creativa de primer orden.  Y puede que no tenga sentido repetir, aburridamente, algo que todo el mundo ha trabajado.

¡Esto es el Master, el método del caso y estamos aquí para pensar lo que nadie ha pensado antes!.  Por tanto, os animo a trascender las hojas de preparación, y adentraros en caminos no trillados, con mejores conceptos y puntos de vista.

Yo no lo sé todo.  Hombre, sé bastante, pero por supuesto aquí es de aplicación la vieja fórmula que se utilizaba para tomar juramento a los reyes de Aragón.  Decía el noble que tomaba juramento, dirigiéndose al futuro rey:  ""Nos, que cada uno vale tanto como vos, y todos juntos más que vos, os decimos: Rey seredes si justicia ficiedes, ¡e si non, non!"

Usad estas hojas con prudencia, como guía de estudio, pero probablemente ni son la verdad, ni tan siquiera una buena aproximación a ella. 

Notad que las sesiones están numeradas correlativamente, por orden de aparición en escena.

 

Tecnología.

En este curso tenemos una web-site en la que está disponible toda la documentación complementaria al curso.  Esto incluye resúmenes de conferencias, programas, simulaciones, hojas de cálculo y direcciones de web interesantes, etc.  La web-site es www.catalcatel.edu. Claro que si estáis leyendo esto es que ya lo sabéis..

También usaremos el mail para comunicarnos regularmente durante la semana.  Yo contestaré cada día el mail que reciba de vosotros.  Procuraré que la respuesta sea rápida.  El año pasado conseguí contestar casi todos los mails antes de tres horas.  Podéis mandar dudas, comentarios o insultos, cualquier cosa que sea de interés.  No esperéis a la sesión para aclarar las dudas que puedan resolverse por mail.  Los mails interesantes serán colocados en la web site a disposición de todos vuestros compañeros.  Si es necesario pondremos en marcha un sistema de chat.  Lo decidiremos durante el curso.

 

 

Sesiones

1.- P-634  Kristen Cookies                                                         

Este caso es un sencillo ejercicio destinado a proporcionar una visión comprensiva de los sistemas de operaciones.  Aunque es decepcionante mente simple, se podría construir todo el curso alrededor del caso.  Esto sería muy aburrido, pero en cualquier caso le dedicaremos dos sesiones.

En la primera debéis concentraros en responder la lista de preguntas clave, en la página 3 del caso, desde la 1 hasta la 6.

2.- P-634  Kristen Cookies                                                         

Dos ideas muy importantes  son

Tiempo de ciclo = Tiempo de Operación / Número de Procesadores

Producción = 1 / Tiempo de Ciclo.

Debéis entender estas dos ideas a fondo antes de proseguir.  Si no están claras se genera una gran confusión.  Una cosa es el tiempo que se tarda en hacer algo, y otra muy distinta, es el tiempo que se tarda entre la producción de dos unidades consecutivas, el tiempo de ciclo, o tiempo entre dos salidas de un cliente del sistema de operación.

La primera fórmula es simplemente una versión de los problemas de albañiles que debisteis resolver en vuestro bachillerato. ¿Os acordáis?. Si un albañil hace una pared en 1 hora (tiempo de operación = 1 hora), ¿en cuántas horas harán la pared 3 albañiles? (num.procesadores = 3).

La segunda fórmula fue presentada con detalle en el caso anterior. ¡No olvidéis estas ideas durante el resto del curso!

En general, en esta segunda sesión debéis pensar en el valor del análisis EPYALP (En Promedio y A Largo Plazo). para completar la solución de todos los problemas adicionales que figuran en el caso . Si os sobra tiempo, podéis  pensar en la siguiente situación.

El caso supone que hay siempre estudiantes esperando para comprar galletitas, y que por lo tanto éstas se pueden producir continuadamente. ¿Qué sucede si éste no es el caso? Para concretar, supongamos que sólo se reciben pedidos de una docena y que en promedio llegan 4 pedidos a la hora.

Ahora pensad en estas preguntas:

5.- ¿Cuál será la utilización de los recursos de la empresa? ¿Y el plazo de entrega?

6.-¿Qué sucede si los pedidos llegan de forma irregular, a veces más deprisa a veces más despacio, sin una pauta claramente percibible?


3. Conferencia. Las variables de diseño de un sistema de Operaciones.

La conferencia resumirá lo aprendido hasta ahora y presentara un marco integrado para el análisis lógico de los sistemas de Operaciones. Recordad esto: Capacidades, Flujos, Procesos, RRHH, Sistema de Información y Sistema de Reglas.

 

4.- Procesos: P-928 Flotel Orellana                                                         

La idea básica del análisis de Procesos es: ¡No queremos una mejora de 1Millon de euros, sino 1000 mejoras de 1000 euros cada una!. Vamos a hacer el análisis de los procesos de un excitante caso de aventuras en la jungla tropical.  Para ello:

1) Definid quién es el cliente, qué es lo que desea y qué indicadores puede utilizar para medir su satisfacción.

2) Entended los procesos que tienen lugar en el Flotel.

3)Elegid un proceso cualquiera, digamos el de llegada y transporte al Flotel. Criticadlo y proponed alternativas. Para el análisis basta hacerse una hoja con tres columnas. En la primera se indica la operación, en la segunda se apuntan los problemas que se observan y en la tercera se colocan las sugerencias de mejora que se nos ocurran.

Como siempre, debéis recordar que esto es el método del caso, y que por tanto la sesión general puede explorar nuevas ideas y horizontes.


5.- .- Capacidades: P-902 El parque Nacional de los Arlanzones                 

Este caso es una versión simplificada de una situación real. La simplificación ha sido hecha para permitir un análisis de capacidades, sin que quede oscurecido por aspectos ajenos al tema.  No quiero tomar decisiones, esto lo haremos en el próximo caso. Quiero usar el caso para entender a fondo la lógica de la capacidad. Es un caso central en el curso y vale la pena trabajarlo a fondo.

1)     En primer lugar vamos a hacer un análisis de cargas. Se trata de averiguar la carga en horas que una determinada producción genera en el sistema,. Por ejemplo, asumid que el total de grupos que debemos servir  por hora es 1. ¿Cual será la ocupación de cada atracción con el mix indicado en el caso?

2) Y ahora veamos cuál es la capacidad. Para ello conviene preparar una hoja de cálculo que haga estos en función de la producción deseada. Investiguemos cuál puede ser la producción máxima. Para ello, id aumentando progresivamente el valor de la producción deseada hasta que alguna atracción llegue a la ocupación del 100%. ¿Cuál es el cuello de botella?¿Y la capacidad? ¿Por qué?

3)  Leed las paginas114-121 del libro "Del Buen Pensar y Mejor Hacer", en adelante conocido como BPMH

4) Ahora vamos a realizar el de capacidades EPYALP usando la metodología presentada en el Kristen Cookies. Como podéis ver, esta es una forma mas sencilla de averiguar lo mismo que hemos descubierto en 2). Debéis identificar el cuello de botella y entender por que se produce. 

5) Contestad las demás preguntas del caso. . No intentéis completar los diagramas de Gantt. Sólo los debéis utilizar para entender por qué un programa detallado de trabajo, como el que hicimos en el Kristen Cookies, es aquí tan complicado de preparar. Sólo si las preguntas anteriores os han parecido triviales debéis intentar la pregunta g)

 

6.- Capacidades: P-989 Split One                                                                

Split One permite relacionar las ideas de capacidades con la estrategia competitiva de la compañía, en el contexto de una agencia de publicidad.

1)      Entended los anexos 1-6.  En clase discutiremos el valor de estas estimaciones.  ¿Qué grado de confianza os merecen?. ¿De dónde se sacan estos datos?.  Daros cuenta que se está midiendo el tiempo que se tarda en realizar operaciones creativas.  Una compañía de consultores podría medir así lo que se tarda en hacer un diagnóstico.

2)      Ahora progresad a los demás anexos, que realizan cálculos de capacidad de acuerdo con el formato estándar.  Todo se entiende mucho mejor si   reproducís  los anexos en vuestro ordenador, usando una hoja de cálculo.

3)       Cuales son las formas de obtener capacidad en Split-One? ¿Y en general?. ¿Cuales son sus propiedades?¿Qué habríais?. ¿Contratar más personas?. ¿Cambiar el mix?. En clase nos concentraremos en el análisis detallado, y cuantitativo, de las diferentes alternativas.


 

7.-  Flujos: Pacharán S.A.                                             

Un arma competitiva de primera magnitud es el tiempo de respuesta del sistema de operaciones.  Es decir, el tiempo que transcurre desde que un cliente pasa un pedido hasta que lo tiene disponible para usar.  Pero esta magnitud no es una magnitud primitiva.  Su valor depende de la forma en que las cosas fluyen dentro del sistema.  Estimar tiempos es una tarea no intuitiva y reducirlos aun lo es menos.

En esta sesión introduciremos las ideas principales para llevar a cabo un análisis de tiempos. En concreto vamos a trabajar la curvas de I/O (entrada/salida).  Para prepararos leed BPMH paginas 122-127. El caso contiene preguntas que debéis preparar para la clase. En ésta nos concentraremos en la lógica del análisis, sin llegar a tomar decisiones.

 

8. P-979 El transbordador de Roaboke Island             

Vamos a trabajar con curvas de IO. 

1)  En primer lugar preguntaros cómo estimar los stocks de vehículos en espera, y su tiempo de espera.  El material básico para esta estimación deben ser las curvas de entrada-salida. Por el momento no os metáis en complicaciones. Suponed que los transbordadores salen cuando los necesitáis y que pueden llevar hasta su capacidad máxima en coches (por supuesto, si hay coches suficientes).

2) ¿Como definiríais servicio en este caso?. Definidlo en forma medible y calculadlo a partir de las curvas de IO. ¿Cuales deberían ser las prioridades de Betty Ann?

2)      ¿Que podéis hacer para dar un mejor servicio, actuando sobre la curva de output?

3)      ¿Podemos actuar sobre la otra curva? (¿Esto qué significa?). Cómo funcionan las diferentes propuestas de información que se hacen en el caso?. ¿Cuáles son sus efectos?.

4)      Proponed un plan de acción.

Hasta aquí lo requerido para la clase.

5) Si queréis un análisis mas preciso de la situación, hay que llevar la cuenta de los recorridos de los transbordadores, usando un diagrama de Gantt. Como esto es una pesadez, hemos preparado una simulación que puede ayudaros. ¡OJO! No sigáis si no tenéis cierta familiaridad con los ordenadores y si no estáis dispuestos a experimentar un poco, con la posibilidad de perder el tiempo (escaso). Si a pesar de todo seguís, debéis bajaros, e instalar, el paquete I-think. Una versión de su Runtime (algo vieja) se encuentra en esta web, en DOI-2004->Material Virtual. Desafortunadamente, la empresa que lo produce, High Performance Systems (www.hps-inc.com) parece haber eliminado la posibilidad de descargar el runtime de las versiones mas recientes. O tempora o mores!.

También debéis bajaros la documentación roaboke.doc (un fichero en word).  Aquí es dónde podéis tener algún problema de comunicación, especialmente si esperáis al último día.  ¡NO esperéis al último día!  Ahora cargad (open) el fichero Roaboke.itm en el Ithink.  Armados de la documentación, tratad de familiarizaros con la simulación.  Podéis repetirla tantas veces como queráis, jugando con todos los botones y cacharritos que hay en el modelo.

6)      Generalizad.  La Operación paso del estrecho traslada cada año en tres días, más de 15000 vehículos desde Algeciras a Marruecos, por medio de una flota de transbordadores que tienen una capacidad media de evacuación de 300 vehículos a la hora.  Las llegadas son muy irregulares, ya que el 60% de vehículos llegan al puerto para tratar de embarcar, el primer ida.  ¿Qué cosas podemos aplicar a esta situación?.

9.- P-903 Productos PPP I                                                   

Ahora vamos a analizar una de las causas más notables de esperas injustificadas.  Se trata del tiempo de lote, tiempo resultado de la decisión de que un cierto número de ítems deben viajar juntos.  Para ello, analizamos este caso, una versión desfigurada de una empresa real, que a lo mejor, incluso desfigurada, puede ser reconocida.

1) Contestad a las preguntas del caso.  Identificad los diferentes componentes del tiempo de respuesta (en este caso, plazo de entrega).

2) Calculad los diferentes tiempos de forma algebraica en función de las características del problema, en concreto en función de Q el tamaño del lote

3)   ¿Hay formas de reducir el tiempo de respuesta?. Generalizad a otras situaciones, es decir, preguntaros ¿Cómo se puede reducir el tiempo de lote, en general?.

 

10.-P903. Productos PPP II

1) Habréis observado que no compensa cambiar de forma de operar, comprando un coche. ¿Por qué? ¿Cuándo compensaría?

2) Vamos a obtener la curva de Pareto, o de la eficiencia, que expresa el trade-off servicio-coste de PPP. Armados de las expresiones obtenidas en clase en la sesión anterior, preparad una hoja de cálculo que permita calcular ambos, el plazo de entrega y el coste diario de operación, en función del tamaño del lote. ¿Qué dice esta curva sobre las diferentes formas de competir que tiene PPP?

3) ¿En qué punto de la curva operaríais ?. Preparad una estrategia para ello, cambiando todo lo que tengáis  que cambiar.

4)  Supongamos que en vez de productos de oficina se trata de películas.  Estudiad el efecto que tendría sobre la curva de Pareto la introducción de una tecnología como la distribución digital de películas (por internet). ¿Como afectaría a la estrategia de la empresa?

5) Ahora vamos a considerar un caso de importancia histórica. Imaginad que el transporte y el reparto son instantáneos. Incurrimos en el coste por viaje de 4000 pts. Suponed ahora que también hay una penalización por tener stock de pedidos pendientes. Es decir, tener un euro esperando en stock durante un día cuesta 0.1 euros. Esto puede ser debido al valor del dinero. Si sirviéramos cobraríamos, por lo que hay un coste de oportunidad. Comprobad,usando Excel o haciendo algo de álgebra, que el valor del lote óptimo es

Raíz Cuadrada( 2*Coste Fijo Traslado*Demanda/Coste de Stock)

Esta es la Fórmula de Wilson, fórmula del EOQ, o Fórmula del Lote Económico. Fue deducida a primeros del siglo XX por Wilson, y desde entonces ha hecho correr ríos de tinta, la mayor parte de ella completamente desperdiciada. Pero hay un par de consecuencias importantes:

 

11.- Stocks y Tiempos de seguridad.

En esta sesión estudiaremos los tiempos de seguridad y su materialización en forma de stocks de seguridad. El objetivo es obtener una política de stocks para este producto. Leed la nota tecnica Gestión de Stocks, que se adjunta. A continuacion:

a) Trabajad la nota "La contabilidad de los stocks"

b) Ahora calculad una politica (smax,smin) para el caso en que la demanda sea Normal(50,10), con media 50 y sigma 10, el coste fijo de lanzamiento de un pedido sea de 20€, el coste de posesion sea el 10% del valor del inventario, el coste de una unidad de producto sea de 5€ y la probabilidad de romper stocks sea del 5%

c) ¿Como se adaptaría al caso de que la demanda fuera cambiante, pero ejemplo que tuviera una estacionalidad pronunciada en media?

d) Formulad la politica de b) en términos de tiempo. Teneís que dar una receta que diga cosas como "Se pide con un día de anticipación al plazo de entrega y se pide para tantos días". Convertid los datos de unidades físicas del apartado anterior, a tiempos

c) Con la ayuda de Excel, preparad una grafica donde se pueda ver la relacion entre el coste total de operación del stock y la probabilidad de romper stocks aceptada, entre los límites beta =0.001 y beta = 0.2 ¿En que zona de la curva operaríais si el producto fuera 1) Cosmética de lujo, 2) Televisores, 3) Tornillos, 4) Taladros manuales?

12.-Conferencia - Los tiempos de interferencia              

Estudiamos ahora otro de los grandes culpables de los retrasos en las empresas de servicios: el tiempo de cola producido por las interferencias.  Para esta conferencia debéis leer la sección correspondiente a los tiempos de Interferencia, del libro DPRS.  Debéis adquirir una cierta soltura con los conceptos presentados y especialmente con el procesos de cálculo presentado en las tablas.  Por cierto, la hoja de cálculo Operaciones.xls contiene un calculador de colas.  Echadle una ojeada antes de venir a clase. 

Convendría también que echarías una ojeda al (inmenso) material que hay en la web relacionado con “colas”. ¿Qué encontráis?

13. P-800 Los servicios de Consultoría del Puerto de Barcelona                                                                              

En esta sesión aplicaremos las ideas de la sesión anterior a la toma de decisiones en un caso bastante sencillo.  Para ello, será importante definir con precisión el servicio que se quiere prestar en el puerto.  Recordad que para calcular la ocupación media de un muelle (o de cualquier otra cosa) disponemos de un procedimiento estándar.  Se trata, como supondréis, del cálculo de capacidades.  Por tanto, por lo menos conceptualmente, hay que empezar siempre haciendo un cálculo de capacidades que nos proporcione las ocupaciones.  En este caso es tan sencillo, que unos pocos números bastan para calcular la ocupación media.  Pero recordad que ocupación es igual a trabajo demandado dividido por capacidad existente, todo ello medio en unidades adecuadas.

Concentraros en determinar el comportamiento de cada alternativa propuesta, en concreto muelles especializados y muelles generales. 

Un par de comentarios mas técnicos:

1) El caso habla de llegadas Poisson. Esta es una forma artística de decir lo mismo que en clase, llegadas al azar. Las llegadas al azar tienen la propiedad de que la tasa media de llegada (llegadas por hora) es constante en el tiempo. Además, la probabilidad de una llegada en un ratito, dt es proporcional a la duración del ratito y las llegadas son independientes unas de otras. A un proceso que tiene estas propiedades se le llama Proceso de Poisson (porque Poisson fue el primero que se entretuvo en estudiarlo).

2) Para los interesados en estas lindezas, un proceso de Poisson (al azar) tiene también la propiedad de que la distribución del tiempo entre llegadas es exponencial. La distribución exponencial tiene un pacto con el diablo, porque los fenómenos regidos por ella NO presentan envejecimiento. Por ejemplo, si el tiempo entre llegadas de autobuses a una parada es exponencial (es un proceso de Poisson) no importa el tiempo que hayas estado esperando, la situación es exactamente la misma que cuando llegaste, y el tiempo hasta la próxima llegada es el mismo que entonces, sin que importe nada el tiempo que hayas estado esperando. Si lo pensáis un momento, veréis que esto es lógico. Si las llegadas son al azar, no importa lo que haya pasado, el futuro es probabilísticamente igual que el pasado y es como si este no hubiera sucedido. En el mantenimiento, las piezas que tienen una vida exponencial, no envejecen. Sus fallos son siempre al azar, impredecibles. Esto no importaría mucho si no fuera porque la distribución exponencial tiene siempre el coeficiente de variación igual a 1, es decir su media coincide siempre con su desviación tipo.

 

14.- Centros de Servicio o Call Centers.

En esta sesión queremos profundizar en la filosofía y manejo de la nueva moda en los procesos de atención al cliente. En general los resultados de esta "tecnología" son bastante decepcionantes en términos de servicio, si no de coste.

a) Para preparar la sesión, descargad y trabajad el "Pequeño ejercicio sobre Call Centers" que figura en el material virtual del curso.

b) .¿Que es servicio en el caso Tama?. Definidlo con precisión

c) ¿Cual ha sido la Reducción de personal por la implantación del call center ?. ¿A que se ha debido esta Reducción?

d) ¿Como se ha visto afectado el servicio y por que?

e) Proponed medidas para remediar la situación, sin que por supuesto se degrade sustancialmente la eficiencia obtenida por la empresa. En vuestra propuesta calculad con precisión en efecto sobre los costes de personal.

f) Pensad en toda la problemática de un Call Center con demanda variable: personal con turnos, convenios, tecnología, especialización, etc. Haced una lista de temas clave en la gestión de un Call Center y enumerad las principales alternativas para cada uno de ellos.

 

15.-P.-979 Nueva visita al Parque de los Arlanzones  .

En nuestra primera visita a Arlanzones calculamos la capacidad de producción del parque, haciendo caso omiso a las esperas que se podían producir en el mismo. Y ahora sabemos que si un centro esta ocupado al 100% y hay aleatoriedades, la espera será infinita. Aunque no es probable que haya esperas infinitas en el parque :-), si conviene saber de que orden de magnitud son aquéllas, como indicación del servicio que se provee.

Para ello, debe Vd. calcular en cada atracción, la cola que se genera. Es una propiedad fundamental de los sistemas abiertos (sistemas en los que eventualmente todo el mundo deja el sistema) de colas al azar, que cada cola se comporta como si estuviera aislada de las demás. Es decir, que sabiendo el numero de servidores, ro y el tiempo de servicio medio, se pueden estimar las esperas. Por tanto en este caso nos concentramos primero en estimar estas cantidades.

0) En primer lugar debe hacer un analisis de capacidades. Y una vez determinada la produccion maxima, fijar una produccion objetivo (porque la maxima tiene ocupaciones de los centros del 100% y esto genera esperas infinitas). Para la produccion deseada, haga ahora un calculo de cargas. Ya tiene los datos necesarios para calcular esperas. Se trata del numero medio de servidores ocupados (numericamente igual a la carga total de cada centro) y el numero de servidores. Vamos a usar el calculador de colas para las esperas.

1) Para usar el calculador de colas en el cálculo de las esperas, parece necesitarse S, el tiempo medio de servicio en cada atracción para el visitante promedio, dado el mix de visitantes. Pero esto es sólo parcialmente cierto. Si vais al calculador y cambiais S, manteniendo el resto constante, vereis que ENS y ENQ no cambian. Estas dos cantidades no dependen del tiempo medio de servicio del visitante mix. Solo dependen del número medio de servidores ocupados, que usa los tiempos individuales de servicio para cada paquete (dato del problema). Por supuesto, se puede calcular el tiempo medio de servicio del mix a partir de estos datos, pero es un poco lioso. La mejor manera de proceder es usar el calculador con S = 1 y tomar solo las ENS y ENQ. A continuacion hay que usar la formula de Little para calcular las W (fuera del calculador). Para poder hacerlo se necesita calcular landa (el numero de llegadas por unidad de tiempo) para cada centro. En el calculo de cargas, esto es sencillo. Basta sumar la produccion que pasa por cada centro, en nuestro caso el numero de grupos que pasa por cada atracción.

Si quiere S, la puede obtener finalmente restando WQ de WS. Para que compruebe sus cálculos, el tiempo de servicio del Bosque es 5.5 horas.

2) Ahora, conocido S para cada atracción, calcule las esperas en cada atracción. Recuerde que del calculo de cargas conocemos el numero medio de servidores ocupados. Por tanto el análisis de cada cola es sencillo.

3) Diga ahora ¿cuánto tardará un grupo de cada tipo en realizar su recorrido por el parque?. ¿Cuánto de este tiempo son esperas?.

4) ¿A que ocupación puede llegar el parque teniendo un servicio razonable?

Puede usar el libro "Operaciones.xls" para comprobar todos sus cálculos. Lea las instrucciones de la hoja "Capacidades" y aplíquelo al parque.

 


16.-El sistema de información: P-268 Patrick Plastic Toys                                                   

Este es un caso viejísimo, que he intentado sustituir un montón de veces, pero al que acabo volviendo, porque es difícil introducir un tema en tan pocas páginas. De hecho, el caso sólo tiene una página y media, el resto es información subsidiaria de menor importancia. Concéntrese en la descripción del sistema de información.

1.      Dibuje un diagrama como los presentados en el Capítulo 6, pagina 153, del libro "Del Buen pensar..."..  Uselo para hacerme una propuesta completa de cómo debería ser el sistema de información de PPT.

2.      Identifique las decisiones existentes y quien las toma en el sistema actual.

3.      ¿Quién debe tomar las decisiones?.

4.      ¿Cómo va a llegar la información al decisor?.  Dibuje en una hoja su nuevo sistema de información que sustituirá al del caso. 


17 y 18.- Ejercicio Práctico                                                 

En este instante del curso vamos a realizar un interesante ejercicio práctico, en clase, cuyo contenido queda por el momento, en el más absoluto secreto.  Basta saber que para esta sesión NO hay que preparar ningún caso, y que la sesión durará tres horas, y por tanto será equivalente a dos sesiones normales... Pero para venir preparado hay que repasar TODO lo que hemos hecho hasta ahora.


19.- Conferencia resumen

La última oportunidad para preguntar los que siempre habéis deseado saber, pero nunca os habéis atrevido a preguntar...!

 

En casa. A realizar entre la sesión 16 y el final.  Redes. Ejercicio de Gestión de Proyectos

Se trata de realizar un ejercicio de simulación en la gestión de un proyecto.  En la página web se halla una hoja Excel, RedesR.xcl, para este fin.  Bajadla y cargadla en Excel.  Se necesitan dos horas para realizar el ejercicio, en cualquier momento de la semana o del día, a vuestra elección.  Pero las dos horas deben ser continuadas, ¡el ejercicio no se puede interrumpir!. 

El ejercicio debe hacerse en grupos de tres.  Por tanto, agruparos en equipos de tres personas, con un ordenador en cada equipo.  Cuando hayáis terminado, enviadme por mail la composición del equipo, vuestro coste y tiempo de ejecución, según se encuentre en la hoja de Excel.

En la web podréis encontrar la frontera de Pareto del proyecto, construída a partir de vuestras repuestas. ¿Qué tal lo habéis hecho?

1 Enero 2008